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银泰百货和永辉超市的双案例研究:互联网背景下传统零售企业转型升级路径

时间: 2019-02-18 19:28 点击: 次

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作者:汪旭晖, 赵博, 刘志
( 东北财经大学工商管理学院,辽宁大连116025)


一、问题的提出

2017 年中国网络零售市场交易规模达到7. 2万亿元,同比增长32. 2%,增速较2016 年提升了6 个百分点,社会销售品零售总额中实物商品网络零售额占比从2015 年的10. 8%上升到2017 年的15%。值得关注的是,随着移动互联网和信息技术的发展,网络零售额中移动端交易占比70. 8%,移动购物成为网购的主要形式,消费者需求也不断升级,SoLoMo( Social + Local + Mobile) 消费群开始兴起。SoLoMo 消费群首先是一个社交消费群,消费者通过各种社交网络连接了起来; 也是一个本地消费群,可以应用基于地理位置的本地化服务( LBS, location based service) ; 同时还是一个移动消费群,消费者可以利用各种移动终端( 如智能手机、平板电脑等) 进行消费活动。几乎所有的80 后、90 后,以及越来越多的70 后和60后都在加入SoLoMo 消费群,SoLoMo 已经成为一种趋势。SoLoMo 消费群的一个显著特点就是,消费者希望在任何时间、任何地点都能随时买到自己需要的商品,他们把越来越多的工作时间和休闲时间放在了微博、微信上。这就要求零售商必须采取全渠道的战略以应对消费者随时随地的购物需求。

目前,越来越多的中国传统零售企业已经开始尝试多渠道、全渠道的转型升级,但效果并不理想。很多零售企业在实施线上线下多渠道战略效果不佳的情况下,又盲目进入全渠道,导致经营更加恶化。还有很多实施全渠道战略的零售商没能发挥渠道之间的协同效应,不同渠道之间的冲突和矛盾频发,不同渠道之间的销售掠夺( cannibalization)层出不穷,严重影响了企业绩效。苏宁、美邦都曾遭遇过全渠道转型的失败。开展全渠道零售,顾客在哪条渠道上发生购买并不是重点,比如顾客可以先在线上浏览,再到实体店体验,但可能没有最终下定决心购买,但是他拍了照片分享到自己的社交媒体上,征询好友的意见,结果最终在线上下单,但又顺路去实体店取货。消费者可以随心所欲地在不同类型的渠道终端之间切换。

但一个重要的前提就是不同渠道之间能够实现无缝链接。所以,如何实现全渠道的协同是全渠道零售战略能否成功的关键所在。对于大多数目前已经开展多渠道战略的零售商而言,在什么时机向全渠道转型,如何实现高效的全渠道运作,是一个极具现实意义的重大课题。本文以银泰百货和永辉超市为例,运用双案例研究方法,探讨在互联网背景下,不同业态的零售企业如何实现由多渠道向全渠道战略的转化,不仅可以进一步丰富全渠道零售的相关理论,同时对传统零售企业在激烈的竞争环境下实现转型升级具有重要的实践指导意义。

二、文献综述

( 一) 多渠道零售与全渠道零售的相关研究

20 世纪90 年代以来,随着网络与信息技术的普及应用,学术界对多渠道零售( multi-channelretailing) 的概念开始不断深入研究。Michael &Weitz[1]在Berman & Thelenn[2]的研究基础上,认为多渠道零售是通过两种以上的渠道提供服务与商品来完成交易以及满足顾客的各种需求的渠道策略行为。Barry & Evans[3]从零售形态的角度对多渠道进行定义,认为多渠道零售是指零售商通过多种零售形态向顾客销售商品,有别于只通过一种零售形态向顾客销售商品的单渠道零售,从事多渠道零售且商品零售活动是主业的企业即多渠道零售商。李飞[4]进一步研究了多渠道零售的本质和特点,把其更深层次地细化为两个方面:

一是企业采取多条完整零售渠道进行销售活动的多渠道零售组合; 二是采取多条非完整零售渠道的多渠道零售整合。汪旭晖、张其林[5]将苏宁作为案例研究对象,以渠道区隔与融合为基准构建了渠道分离、渠道协同、渠道融合、渠道并行四种类型的营销协同战略导向,并以案例分析得出的六个影响因素( 消费者特性、成本因素、生命周期、竞争强度、互补性、规模经济) 作为自变量,企业自身因素与外部环境因素作为调节变量,营销协同绩效作为因变量,构建了多渠道零售商线上线下营销协同的理论框架。

从多渠道到全渠道则是零售渠道变革的规律使然,全渠道零售是从单渠道( 1990—1999 年) 到多渠道( 2000—2009 年) ,然后进入跨渠道( 2010—2011 年) ,最后进入全渠道( 2012 年至今) 的发展演化结果[6]。其具体演化过程如图1所示。



“全渠道零售”( omni-channel retailing) 由Rigby[7]首次提出,自2013 年开始,全渠道零售越来越多地被提及或引用[6]。它是指企业采取尽可能多的零售渠道类型进行组合和整合销售的行为,以满足顾客购物、娱乐和社交的综合体验需求,这些渠道类型包括有形店铺( 实体店铺、服务网点) 、无形店铺( 上门直销、直邮和目录、电话购物、电视商场、网店、手机商店) 以及信息媒体( 网站、呼叫中心、社交媒体、E-mail、微博、微信) 等等。几乎每一种媒体都是一种零售渠道。尽管“全渠道零售”频繁见诸报端、媒体以及各类研讨会,但是关于全渠道零售的学术研究始终较少,李飞[6]对于全渠道零售的含义、成因及对策进行了系统分析,认为由于信息技术进入社交网络和移动网络时代,寄生在全渠道上工作和生活的群体形成,导致全渠道购物者崛起,一种信息传递路径就成为一种零售渠道,而且需要考虑不变的零售业本质( 售卖、娱乐和社交) 和“零售五流”( 客流、商店流、信息流、资金流和物流) 发生的内容变化,根据目标顾客和营销定位,进行多渠道组合和整合策略的决策。施蕾[8]对于全渠道时代顾客购物渠道选择行为进行了实证研究,研究结果显示: 消费者综合运用购物渠道的能力正在增强,这意味着全渠道时代已经来临,运营者必须提高对多种零售渠道的整合、运用和管理的能力,才有可能在竞争中获胜。全渠道零售之所以成为全球零售业发展的新模式,在于其可能获得的高额利润回报,而这种高额利润回报来源于全渠道零售商对现有资产、品牌、顾客基础的充分整合利用以及不同渠道之间的协同运作[9 - 10]。所以近年来一些学者开始关注全渠道零售商不同渠道之间的协同与相互影响[11],如Mcgoldrick &Collins[12]以2 341 名购物者对全渠道零售商实体店铺、目录商店、网上商店三个渠道利用偏好及其态度的调查,发现全渠道零售商不同渠道之间不是简单的相互竞争关系,而是存在相互促进增强的效果,从而证实了全渠道零售协同作用的存在。Kwon & Lennon[10]的研究发现,一个渠道品牌形象对另一渠道的品牌形象、感知风险与顾客忠诚都具有显著影响[13]。Ofek etal. [14]探讨了零售商增加渠道后,价格策略与原有渠道维持水平( 如店铺环境、服务人员等) 应进行的相应变化。Zhang & Wedel[15]研究了不同渠道定制化促销的有效性及协同问题。

( 二) 传统零售企业转型升级的相关研究国内外学者从不同角度对传统零售企业转型升级进行了研究。武绍卿[16]从“产品思维向用户思维转变”“交易思维向运营思维转变”两转向的角度对传统零售企业转型进行了探索。

郭燕等[17]认为“互联网+ ”背景下,传统零售企业应进行业态创新,并采用“场景+ 产品”方案,让自己产品的实体销售与互联网更加充分地结合在一起,利用大数据实现升级转型,更加符合社会的潮流和人们的需求。还有一些学者从大数据精准营销[18 - 19]、跨界融合[20]、零售平台化转型[21]、全渠道战略[22]等方面对传统零售企业转型升级进行了探讨,如邓少军等[23]从整合角度重新审视了信息消费、信息化与传统产业转型升级之间的关系,以此来厘清信息消费和信息化的概念边界及其在产业转型升级中的角色差异。其中,全渠道战略被公认为传统零售转型升级的重要方向。

( 三) 文献评述

作为传统零售企业转型升级的重要方向,全渠道零售越来越多地被学界所关注,尤其是全渠道零售产生的协同效应近年来引起了国内外学者的高度重视。但总体而言,目前该领域的研究还非常稀少,现有的研究或者仅仅证实了全渠道零售协同作用的存在,或者仅仅注重探讨一个渠道的声誉、满意、品牌形象等对另一渠道绩效的影响,或者仅仅关注不同渠道某个营销策略的协同问题。对于传统零售企业在什么情景和条件下可以成功转型全渠道? 从多渠道到全渠道转型升级的先决条件是什么? 这类涉及全渠道零售作用机理的问题并没有给出科学的解释,对如何有效地开展全渠道协同缺乏必要的系统研究。

在现有研究的基础之上,本文以银泰百货和永辉超市的案例进行研究,探索在互联网背景下,传统零售企业从多渠道零售到全渠道零售转型升级的一般路径,进一步丰富了全渠道零售理论,并对不同业态的传统零售企业如何实施全渠道零售战略提供普适性的指导。

三、研究设计

( 一) 研究方法

本文采用探索性双案例研究方法来探讨互联网背景下传统零售业的全渠道策略及升级路径,原因在于: ( 1) 本文的目的是回答传统零售业如何实现全渠道的转型升级,属于运营机制的探讨问题,与此同时本文关注全渠道转型的动态过程,因此选择案例研究方法; ( 2) 相比于单案例研究,双案例研究允许跨案例的对比分析,可以更深层次地观察在多种情境中的活动,进而为全渠道路径的构建提供更全面的描述和清晰的解释,可以提高本文的研究结论在其他相关情境中的适用性。

( 二) 样本的选取

案例研究中,通过理论抽样的方式来选择代表性的案例,可以实现对案例的深入研究,进而发现其理论意义[24]。根据理论抽样原则,本文选择了银泰商业集团( 以下简称“银泰百货”) 和永辉超市作为分析对象。选取案例原因如下: ( 1) 案例的代表性。银泰百货和永辉超市是各自业态的代表性企业,是第四次商业革命浪潮的第一批参与者,同时正处于从多渠道向全渠道转型的过渡期,因此选择这两家企业是合适的。( 2) 案例的可比性。传统零售业包含不同的业态形式,各业态因其经营商品的不同,其全渠道转型之路可能会大相径庭[25]。但银泰百货和永辉超市作为传统零售业,面对互联网环境的冲击,应对的方式与策略有着相似性,这有利于通过案例对比分析得出本文的结论。( 3) 资料的可得性。银泰百货与永辉超市作为大型企业,其数据信息更加丰富,可信度更高,可以从样本选择上提高相关研究的信度与效度。

1. 银泰百货的成长概况

1998 年,沈国军先生在杭州创立的银泰百货( 武林店) 是银泰百货最早的门店。银泰百货涵盖了百货、购物中心等多种业态,是国内最早进行全渠道策略建设的百货业。2009 年,银泰百货在巩固其百货业优势的同时,率先发起了由百货向购物中心的转型,推动城市综合体、购物中心、“互联网+ 产品”的发展。2014 年以来,银泰百货与阿里巴巴开启战略合作,在推动其互联网化进程的同时,先后开发出喵街APP、西有、西选、集货、HomeTimes 家居时代等逛街神器。截至目前,银泰百货旗下已拥有46 家百货公司,银泰百货作为阿里巴巴“新零售改造第一案”,转型已颇具成效。银泰百货发展历程如表1 所示。

实体零售已经被唱衰多年,但银泰百货的业绩其实并不差。至2017 年私有化退市,银泰百货连续19 年保持了营收与利润的双增长,这一点也让银泰百货开放自我,全面拥抱互联网的举动显得更加决绝。2012—2017 年银泰百货销售额变化情况如图2 所示。





2. 永辉超市的成长概况

永辉超市成立于2001 年,是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一,是国家级“流通”及“农业产业化”双龙头企业。面对互联网的冲击,2015 年京东入股永辉超市,双方就电商运营和物流配送等方面进行了深入合作,以解决永辉超市自有线上业务存在的问题。目前公司通过打造“云超、云创、云商、云金”四个板块业务,布局永辉超市生态体系。2017 年实现营业收入583. 95 亿元,同比增长18. 61%; 归属母公司净利润约18. 01 亿元,同比增长约45%。永辉超市发展历程如表2 所示。

截至2017 年,永辉超市拥有大店594 家、生活家超市200 家、超级物种28 家,2018 年预计将继续快速开店,为业绩增长提供动力。与此同时,永辉超市四川、华东等次新区门店规范效应逐步显现,盈利有望持续向好。预计2018 年前述三类门店有望分别新开150 家、800 家、100 家。



2012—2017 年永辉超市净利润变化如图3 所示。



( 三) 数据采集
为确保案例研究的信度和效度,本文采取了以下方法采集数据: ( 1) 通过银泰百货和永辉超市公司的官方网站,搜集包括企业发展历程、企业文化、企业业务以及全渠道转型方面的文本资料;( 2) 通过中国知网、维普、万方等数据库搜集样本零售企业的相关期刊或评论百余篇,对已公开发表的文献资料进行了系统的分析; ( 3) 在各种网站、公众号和新闻媒体上搜集样本零售企业高层管理者公开发表的演说、企业年度报告、新闻报道、网络评论等网络信息; ( 4) 笔者以顾客的身份使用样本零售企业已开发的购物渠道进行多次购物体验,实地考察样本零售企业实体店铺、线上网络以及物流和售后的各个环节,从中获取相关资料。资料汇总如表3 所示。

四、案例分析

从现阶段的定义来看,“多渠道购物”主要是指消费者可以在两条及以上完整独立的渠道上选择一条渠道进行产品或服务的购物行为; “跨渠道购物”是指消费者选择在多个不同的渠道上完成同一购物过程的不同阶段的购物行为; “全渠道购物”是指消费者同时采用多条渠道进行跨渠道购物,并且满足其购物、娱乐和社交的无缝购物体验需求的购物行为( 如图4)



通过定义的比较可以归纳出,从多渠道到全渠道的三个判断标志: ( 1) 渠道数量多少; ( 2) 渠道间融合程度; ( 3) 是否以消费者为中心。本文将通过银泰百货和永辉超市的全渠道实践案例,基于三个判断标志,对比分析出传统零售企业从多渠道到全渠道转型升级的一般路径。



( 一) 银泰百货与永辉超市全渠道战略实践的对比分析

1. 全渠道布局的先决条件

银泰百货与永辉超市作为传统零售企业,处于多渠道建设阶段。面临着互联网冲击,其数据与流量匮乏、消费者体验差、物流体系不健全等问题日益突出。虽然,银泰百货与永辉超市已经意识到企业运营模式的问题,但受到资金和技术方面的制约,转型效果不明显。因此,阿里巴巴、京东、腾讯等企业的加入就成为银泰百货和永辉超市全渠道布局的先决条件。投入的资金以及获得的数据与流量支持在很大程度上帮助了银泰百货与永辉超市全渠道转型的开始,也加快了其全渠道转型升级的速度( 见表4) 。



2. 银泰百货和永辉超市的新渠道布局

新渠道的建设可分为自建和借用两种模式,零售企业需要根据自身企业的具体情况来选择新渠道建设的方式。在全渠道的战略实施进程中,信息的获取将成为核心推动力之一,自建渠道可掌握信息的主动权。银泰百货最早建立银泰网,以“会员”模式作为其核心,该模式成为线上渠道间和线上与线下实体店间的信息整合桥梁。永辉超市也首先选择自建线上渠道———永辉微店。虽然在入驻“京东到家”后被迫停止,但永辉微店业务布局完成后更名为“永辉全球购”继续发挥着自建渠道的作用。对于大多数的中小型传统零售企业而言,建议选择借用的方式,根据零售商本身的特点选择相应的第三方平台入驻,利用第三方平台的流量优势,实现为线下实体店引流或为线下实体店提供线上服务的需求。通过案例也可以看到( 见表5) ,在新渠道布局的过程中,银泰百货和永辉超市在自建渠道后仍选择强势入驻第三方平台。

新渠道的布局范围要与消费者信息搜索的渠道覆盖,即网络平台、移动终端、社交媒体等,任何一条新的信息流都有可能成为一条新的渠道。从银泰百货和永辉超市的案例分析得出,银泰百货新渠道布局起步于网络平台,永辉超市则起步于移动平台,但两者都进行了网络平台、移动平台、社交平台等全渠道的布局。



3. 全渠道基础上的O2O 运营

从银泰百货和永辉超市的案例中可以看出( 见表6) ,在进行全渠道基础上的O2O 运营中,要充分利用线下和线上渠道的各自资源。线下核心打造实体店的实体优势,紧抓“商品+ 服务+ 体验”。两者都在致力于调整商品结构、优化供应链、创新商业模式,为消费者提供更全面优质优价的商品,满足消费者“多样化”“个性化”的需求。而线上渠道更好地担当起了为消费者提供更便捷的商品信息搜索、购买体验和与消费者互动的作用。尤其是跟消费者的互动,只有信息通过互动在消费者与零售企业间流通起来,才能让线上和线下渠道真正的闭合。全渠道建设重要的不是在于有多少条线上渠道的布局,覆盖了多少消费者的信息接触点,而是在为消费者提供商品和服务体验的环节中,线上和线下的渠道间形成闭环,千万不能把消费者的购物行为封闭在一条渠道内。



4. 以消费者为中心的全渠道数字化融合

截至目前,真正的全渠道还处在“商业模式”的概念中,依据银泰百货与永辉超市的全渠道战略规划,可以描述出全渠道模式是在信息流通的基础上和大数据技术的应用下,为消费者在所有渠道线上和线上间、线上和线下间、线下和线下间提供“消费者想要的,零售商能提供的”商品、服务和体验( 见表7) 。



5. 全渠道的支持体系建设

( 1) 物流能力的提升。物流体系建设是实现全渠道转型的关键,物流体系建设的方式有自建仓储物流中心和与第三方物流资源平台合作。银泰百货通过与第三方物流资源合作的方式搭建其物流体系。2016 年,银泰百货与顺丰速运于杭州签订合作协议,顺丰正式入驻银泰全国门店,实体店包邮覆盖全国主要城市; 为顾客提供更便利的寄递服务,为实体零售的“人性化服务”提供最有利的物流基础,让顾客零负担购物,2018 年2 月,银泰百货与天猫菜鸟合作,使线下门店变身物流“前置仓”,推动门店“即时物流”的发展。消费者从“喵街”APP 下单,并选择配送上门,天猫菜鸟会提供2 小时送达的服务。作为以生鲜为主品类的永辉超市,采取了上述两种方式来搭建自己的全渠道物流体系( 见表8) 。2010 年5 月,永辉超市宣布投资11 亿元,建设占地500 亩的永辉西部物流中心,该物流中心包括了生鲜库、常温库、冷链库等,拥有65 个功能库区。2015 年12 月,永辉超市入驻京东到家,将永辉的存货和仓储与京东众包物流相结合,补足物流短板,突破了“最后一公里”的物流效率限制。



2) 大数据技术的应用。全渠道零售概念下的“人、货、场”已经不是简单的装修升级,而是科技赋能、“体验为心,交互为王”的新时代。在全渠道的场景下,线上线下的统一数字化管理,将会为传统零售企业带来极大的流量效应,大数据是传统零售企业全渠道转型升级的后台支持。在全渠道转型升级的路径中,大数据作为技术支持,可以在助力渠道融合的基础上,为零售企业的零售策略、精准营销、产品研发、完善供应链等方面提供细致指导。全渠道的核心是消费者,需要知道消费者在想什么,需要什么,这些都需要大数据技术的应用( 见表9) 。




二) 多渠道到全渠道转型升级的路径

本文基于相关理论中关于从多渠道到全渠道判断的三个重要标志,对比分析了银泰百货和永辉超市多渠道到全渠道转型过程中,在增加渠道数量、增进渠道融合和以消费者为中心方面的实践过程,推导出传统零售企业从多渠道到全渠道转型升级路径,包括新渠道布局; 全渠道基础上O2O 运营; 以消费者为中心的全渠道数字化融合( 如图5) 。

从理论与实践发展路径的对比来看,在时间进度上全渠道的理论发展是先于实践的。也就是说,在理论上对零售业的讨论已全面进入全渠道之后,一些企业才陆续开始全渠道的实践探索,比起多渠道时期的多渠道实践进展速度,大部分企业的全渠道实践是远落后于理论的,时至今日仍未启全渠道战略,这也正是这个时点本文研究的价值所在。不论传统零售商是否准备好,全渠道的时代都到来了,大到如银泰百货和永辉超市这样的国内零售业巨头,小到一个社区超市,都将有它自己的全渠道路径可以走。



五、结论与建议

( 一) 研究结论

本文从银泰百货和永辉超市全渠道战略实践的双案例分析中得出,资金的投入和数据流量的支持是多渠道传统零售企业实施全渠道战略的先决条件,传统零售企业从多渠道向全渠道转型升级路径为“新渠道布局———全渠道基础上的O2O运营———以消费者为中心的全渠道数字化融合”。横向看是全渠道转型升级的路径,纵向看是全渠道的实现程度。在转型过程中,传统零售企业逐步构造自身的全渠道能力。银泰百货和永辉超市均以“商品”为全渠道运营的核心,重视线下实体建设,通过调整商品结构、优化供应链、创新商业模式来提高全渠道商品组合能力。在新渠道布局的过程中,逐步通过以“互动”为重的线上线下渠道协同运营、跨渠道融合的运营和全渠道集约化的运营来提高全渠道运营能力。借助资本和数据流量资源,通过大数据技术的应用提高信息收集、分析并转化为精准营销战略的全渠道数字化营销能力。随着渠道布局的展开,提高在各渠道间提供无缝隙、连贯性、线上线下一致服务的全渠道服务能力。研究成果对在互联网背景下,多渠道传统零售企业全渠道转型升级研究有一定的理论贡献,对多渠道传统零售企业的全渠道实践有一定的指导意义,大型传统零售企业可以“以消费者为中心的全渠道数字化融合”作为战略规划来布局战术执行,小型传统零售企业也可以“新渠道布局”开启自己的全渠道转型升级之路。

( 二) 政策建议

1. 注重全渠道战略时机的选择

随着全渠道时代的到来,全渠道战略不是多渠道传统零售企业转型升级的“备胎”,而是战略变革的必然方向,通俗的说是“理解要执行,不理解也要执行”,事实上是一个“边理解边执行,边执行边理解”的过程。“全渠道”战略的距离并不遥远,传统零售企业应在建立全渠道决策的视角下,着眼于线上线下所有渠道类型,从新渠道布局的路径出发,开始全渠道战略的实施。

2. 注重无缝式购物体验的塑造

零售企业应根据消费者的全渠道购物来进行全渠道销售,从环节来看即信息搜索、商品体验、下单、支付、物流、售后和反馈。从全渠道的效果来看,零售企业全渠道地提供信息,消费者可以进行全渠道地搜索信息。零售企业全渠道地接受订单,消费者可以全渠道地下单。零售企业全渠道地配送,消费者可以全渠道地收货。

零售企业建立全渠道地反馈倾听,消费者可以全渠道地反馈和评论。即满足消费者任何时间、任何地点、任何付款方式,在所有渠道整合提供商品或服务的无差别购物体验,并基于O2O 运营线上线下协同在所有渠道融合进行无缝购物体验。

3. 注重物流与大数据的体系建设

消费者全渠道消费将带来“订单碎片化”和“收货速度及时化”的变化,对传统零售企业物流服务能力有较大的考验,特别是以“生鲜”为主要产品品类的超市,生鲜配送的物流成本较高,“最后一公里”的效率问题依然是个难题。

一方面,在O2O 运营中打造实体服务独特的吸引力,使客户愿意线下提货; 另一方面,在物流体系建设的过程中,建议与第三方物流开放平台开展合作,提高物流服务能力。在案例分析中,以生鲜为主要品类的永辉超市,创新商业模式打造“超级物种”,一方面提供永辉生活APP线上购物服务,与京东众包物流合作完成物流配送服务; 另一方面通过精品超市+ 精品餐饮定位,打造实体超市只有在线下才能体验的独特服务,吸引消费者向线下实体转移。零售企业在向“以消费者为中心”转移的过程中,应用大数据技术进行数据收集、数据分析并转化为营销战略,知道我们的消费者“需要什么”,既可以实现精准营销提供消费者想要的商品和服务,又可以指导供应链整合和库存管理,这是传统零售企业前端满足消费者体验,后端降本增效的关键支持。

4. 针对不同业态采取差异化的全渠道策略

从传统零售企业多渠道到全渠道转型升级的一般路径看,不同业态全渠道策略的横向路径表现一致,而差异化全渠道策略体现在实施路径过程中线上线下有不同的侧重点。在线下建设部分,百货业更注重调整商品品类和创新商业模式,为消费者提供更全面的商品或服务体验甚至是一种生活方式,以满足消费者“多样化”和“个性化”的需求。超市更注重供应链优化,降本增效,为消费者提供更优价的商品。在线上线下协同方面,百货业更注重将线上流量向线下实体转移,带动实体店铺“商品+ 服务+ 体验”的多点销售,把“流量”变成“粉丝”。超市更注重尽可能多的形成线上入口,使消费者尽可能多的在线上完成信息搜索、下单、付款、收货和反馈评论的购物环节。

因此,针对不同的业态,应从本业态核心的商业模式和生意逻辑出发,“扬长补短”制定自身的差异化全渠道策略。


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