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拼好货案例研究:“互联网+”生鲜农产品供应链C2B商业模式的实现路径

时间: 2019-02-16 11:01 点击: 次

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作者:但斌、郑开维、吴胜男、邵兵家

一、问题提出

在“互联网+”创新驱动下,为满足消费者日趋个性化和多样化的需求,传统生鲜农产品供应链以供给为导向的商业模式正逐渐向以需求为导向的C2B 商业模式转换。然而由于C2B 商业模式创新将引发企业价值链重构,生鲜农产品供应链成员企业间分工与协作流程也将随之改变,为商业模式创新的实现带来众多的复杂性和不确定性。与此同时,传统生鲜农产品供应链模式中众多关键要素的消亡和变化也让以往商业模式的实现路径在C2B 商业模式创新中缺乏可参考性,这些均使生鲜农产品供应链C2B 商业模式在实施中因缺少借鉴而变得更为困难。在此背景下,探索生鲜农产品供应链C2B 商业模式的实现路径成为生鲜电商及其供应链成员面临的重要任务。

生鲜农产品供应链C2B 商业模式作为生鲜农产品商业模式创新的一种类型,目前其实现路径的相关研究主要集中在从广义的角度对商业模式创新进行的研究,这方面的文献主要围绕商业模式为何创新( 创新的动力) 、创新什么( 创新的内容) 以及如何创新( 创新的路径) 等三个方面展开。

围绕“商业模式为何创新”这个命题,伊普( Yip,2004) 分析了市场竞争对商业模式创新的影响,认为竞争环境往往促使企业重新制定战略,进而推动企业商业模式创新[1]。郑( Zheng,2014) 和王茜( 2011) 分别通过案例研究和实证研究得出,技术创新是商业模式创新的主要推动力[2 - 3]。切斯布罗( Chesbrough,2007) 也认为将信息通信技术( ICT) 融合到企业经营方式或业务流程中可促进其商业模式创新,而商业模式就是拉动新技术商业价值实现的转换机制[4]。约翰森等( Johnson et al. ,2008) 则从需求拉动的视角对商业模式创新进行研究,指出顾客价值创新是商业模式创新的切入点[5]。荆浩( 2014) 认为大数据对商业模式具有创造性破坏的潜能,有效利用大数据浪潮,将会使企业获得从上层( 战略) 到下层( 运营) 的大量收益[6]。

围绕“商业模式创新什么”这个命题,玛格丽塔( Magretta,2002) 认为商业模式创新源于现有商业活动中某些元素的改变,包括产品、流程等创新[7]。戈迪金和埃克曼( Gordijn & Akkermans,2001) 提出了e3-value模型,认为商业模式创新就是企业对自身价值链的解构和重构[8]。国内众多学者也以企业自身价值链为基础探讨了商业模式创新的内容问题[9 - 10]。在此基础上,王琴( 2011) 则从更加宏观的价值生态系统的角度对企业价值交换逻辑和价值实现机理进行剖析,发现商业模式创新主要是企业价值、顾客价值以及价值创造逻辑的颠覆性变化[11]。李长云( 2012) 认为商业模式创新的实质就是通过对各种“流”的改革,以在市场范围内寻求企业运营各要素的最优配置,提供满足顾客需求的产品和服务,寻找能留住客户以持久盈利的平衡系统[12]。

围绕“商业模式如何创新”这个命题,刁玉柱和白景坤( 2012) 在文献研究的基础上,构建了包含企业战略分析、创新要素利用以及收入模式设计的商业模式创新路径二维分析框架[13]。李鸿磊和黄速建( 2017)从纵向集成、横向集成和智能平台三个层面,分析和阐述了智能化时代商业模式的特征及商业模式创新的路径[14]。程愚和孙建国( 2013) 、赵晶( 2010) 等学者都从企业资源利用的角度研究了商业模式创新的理论路径[15 - 16]。刘建刚和钱玺娇( 2016) 则通过对小米公司的典型案例研究,探索了商业模式创新与技术创新的互动关系,并总结出两者协同发展的路径[17]。

综合以上文献的研究发现,目前学者们关于第一类命题研究得出的结论基本一致,认可需求、技术以及竞争是商业模式创新的主要驱动力。但对于第二类和第三类命题,多数学者仍采取理论上逻辑推理的方法,得出的相关研究成果具有高度的概括性,对生鲜农产品企业供应链成员企业商业模式创新的指导性不强。因此,可以说生鲜农产品供应链C2B 商业模式该“创新什么和如何创新”还是一个模糊的黑箱,而该问题也是研究其实现路径的核心。规范性的案例研究作为发现“是什么”和“如何做”的一种重要手段,为探索生鲜农产品供应链C2B 商业模式的实现路径提供了方法。

鉴于此,本文将通过对典型企业进行案例研究的方式,分析生鲜农产品供应链C2B 商业模式创新的要素及其逻辑关系,进而尝试构建该商业模式的实现路径,以期为各生鲜农产品供应链成员企业的C2B 商业模式创新实践提供经验借鉴。


二、研究方法与案例选择

( 一) 研究方法选择

基于现有文献研究结论得出,商业模式的创新就是商业模式中各构成要素的整体或依次变化给商业模式的发展方向和程度带来的系统性变革。因此,对生鲜农产品供应链C2B 商业模式实现路径的探索,其核心就是分析该类商业模式创新的构成要素,同时总结这些要素之间的逻辑或因果关系,进而构建一个该类商业模式创新实现的系统性框架。

案例研究法是结合市场实际,以典型案例为素材研究其行为发展变化的全过程,包括对一个或几个案例材料的收集、记录和分析。本文旨在对生鲜农产品企业( 及其供应链) 的创新实践过程进行提炼和总结,属于“如何”以及“为什么”的问题,因此,本文适宜采用案例研究方法来进行研究,以期通过典型案例研究为生鲜农产品供应链商业模式创新的理论与实践提供有价值的参考。

扎根理论是由格莱泽和施特劳斯( Glaser & Strauss,2000) 首次提出的一种质性研究方法,该理论认为只要有新的数据产生就可能得出新的理论,其主要目的是以原始的经验性资料为出发点,并以此为基础构建与研究内容相关的理论[18]。近年来,扎根理论研究方法引起了国内众多学者的重视[19],作为一种重要的归纳式研究方法,扎根理论已被主流学者运用到各领域的研究中[20 - 22]。扎根理论方法的核心内容是一个自下而上不断聚焦并建立理论的过程,依次对数据进行开放式、主轴式以及选择式编码,即首先对从各个渠道收集到的原始资料进行分析,通过研究和探讨提炼出与研究议题相关的或能反映研究议题本质的概念和范畴; 然后对这些概念和范畴进行分析,探索各要素间的逻辑关系和因果作用; 最后尝试构建与研究议题相关的概括性基础理论,直到理论饱和。因此本文采取扎根理论和单案例纵向研究的方法以探索生鲜农产品供应链C2B 商业模式创新的实现路径,主要通过扎根理论开放式编码和主轴式编码分析该类商业模式创新的构成要素,同时通过选择式编码总结这些要素之间的逻辑或因果关系,进而构建一个该类商业模式创新实现的系统性框架,以期为各生鲜农产品供应链成员企业的商业模式创新实践提供经验借鉴。

( 二) 典型案例选择

“互联网+”生鲜农产品供应链C2B 商业模式[23],即生鲜农产品经营主体基于“互联网+”工具实现与消费者连接,进而获取其生鲜农产品需求,然后联合供应链中其他经营主体为消费者提供适需的生鲜农产品。拼好货作为一家生鲜农产品C2B 闪购平台,其运作机制就是典型的“互联网+”生鲜农产品供应链C2B 商业模式。

拼好货App 于2015 年7 月底正式上线,同年9 月登上App Store 免费榜排行第一,并在年底就成为生鲜领域实现财务盈亏平衡的少数电商之一。这主要得益于其简捷的拼团流程,迅速获得市场的认可,生鲜农产品消费者拼团流程如图1 所示。



拼好货的商业模式使消费者购买行为能够直接影响在售生鲜农产品的品类和价格,即消费者购买行为以发起生鲜农产品“拼团”开始,进而邀请家人、朋友或者其他具有相同购买偏好的消费者“参团”。购买订单成团后,拼好货则根据规模化订单直接向生产者采购生鲜农产品,并向消费者快速配送。最后,开团人和参团人都能以更优惠的价格获得优质的原产地生鲜农产品。因此,在典型案例选择上,拼好货对于“互联网+”生鲜农产品供应链C2B 商业模式具有代表性。本文所需的数据主要通过对拼好货的长期跟踪获得,主要资料来源包括媒体报道、企业领导访谈、用户访谈、企业网站、网络资料、相关书籍、相关期刊、论文等。

三、基于扎根理论的拼好货C2B 商业模式创新实现路径分析

( 一) 拼好货商业模式创新案例的开放式编码

在开放式编码的过程中,需要以开放的态度对案例企业商业模式创新的数据进行标签化。即将从各个渠道收集到的资料抽象为概念,然后进行编码,进而提炼概念之间的关系形成范畴。本文围绕“商业模式创新实现路径”这一核心议题对数据进行开放式编码,通过不断地拆分、对比、以及校验进行概念化和范畴化,最终引入超过160 个概念,如表1 所示。



范畴是对各类概念的概括。通过对原始资源的进一步分析,归纳出与核心议题紧密相关的概念并提炼出范畴,最后一共得出85 个概念( d1—d85) 和17 个范畴( D1—D17) ,如表2 所示。



( 二) 拼好货商业模式创新案例的主轴式编码

由开放式编码得出的各个范畴间往往是相互独立的,为了研究得出各个范畴间的关系,需要基于开放式编码的结果进行主轴式编码。即通过因果条件、行动脉络、中介条件、行动策略以及结果这一典范模型对拼好货C2B 商业模式创新的现象进行深入剖析,为开放式编码中得出的各个概念或者范畴间建立因果关系,最终分析形成了产品与服务、营销策略以及供应链管理策略等5 个主范畴( 如表3—表7 所示) 。

表3 中将产品与服务这个主范畴作为创新现象,在消费者需求、市场竞争以及社会环境这几个因果条件中,选择消费者需求作为主要因果条件。因此其行动脉络为生鲜农产品消费者需求的改变促使拼好货进行产品和服务创新,即拼好货需要以产品和服务创新为导向,致力于相关能力的构建才能获得超额利润。在供应链管理能力、互联网技术等中介条件中选择供应链管理能力作为主要中介条件。在此基础上,拼好货采取重构生鲜交易流程的行动策略,最后的结果是形成区别于传统自主搜索式购物的模式,基于消费者的聚集打造社交电商模式,为消费者提供共享式生鲜农产品购物体验,实现了产品与服务的创新。



表4 中将营销策略这个主范畴作为创新现象,在线上流量瓶颈、营销渠道变革以及拉新成本上升这几个因果条件中,选择线上流量瓶颈作为主要因果条件。因此其行动脉络为线上营销将获取流量作为主要目的,而以百度、阿里巴巴、腾讯( 简称BAT) 为代表的大电商平台垄断了大部分流量,创造或取得新的流量入口就成为拼好货营销策略创新的核心。在社交平台流量、社交平台商业匮乏等中介条件中选择社交平台流量作为主要中介条件。在此基础上,拼好货采取为消费者构建沟通场景的行动策略,最后的结果是通过线上社交平台流量获取生鲜农产品消费者需求,同时基于“拼团”的购买机制实现消费者的自传播,为平台创造新的流量入口,实现了营销策略的创新。



表5 中将供应链管理策略这个主范畴作为创新现象,在产品与服务创新、生鲜农产品特性以及消费者需求这几个因果条件中,选择产品与服务创新作为主要因果条件。因此其行动脉络为考虑到该商业模式中创新的产品和服务形式以及消费者对生鲜农产品时效性的要求,以拼好货为核心的生鲜农产品供应链成员需将快速响应消费者需求作为首要运营目标。在采购管理能力、物流管理能力以及数据化预测等中介条件中选择采购管理能力作为主要中介条件。在此基础上,拼好货采取组建采购团队并与第三方物流合作的行动策略,最后的结果是严格控制SKU,以规模化订单向生产者直接采购,在压缩供应链流通环节的同时控制生鲜农产品品质和成本,实现供应链的拉式运作,有效促进了供应链管理策略的创新。



表6 中将关键流程这个主范畴作为创新现象,在消费者导向策略、消费者购买流程等这几个因果条件中,选择消费者导向策略作为主要因果条件。因此其行动脉络为以产品与服务创新和供应链管理策略创新为指引,为了在实现生鲜农产品价值的同时获取利润,拼好货需建立相应的运作流程。在组织与人力资源管理能力、互联网技术以及供应链管理能力等中介条件中选择组织与人力资源管理能力作为主要中介条件。在此基础上,拼好货采取以消费者需求为导向重构关键流程的行动策略,最后的结果是打破传统“先采购后营销”的销售模式,将销售环节前置,进而采购和配送环节对其进行支撑,使生鲜农产品从产地向消费者快捷交付,实现了商业模式的C2B 运作。



表7 中将核心能力优化这个主范畴作为创新现象,在市场竞争、追随者模仿以及消费者黏性等这几个因果条件中,选择市场竞争作为主要因果条件。因此其行动脉络为生鲜电商环境竞争日益激烈,为满足消费者需求各类商业模式层出不穷,生鲜电商企业基于内外部资源不断提高自身能力显得尤为重要。在资源获取、盈利模式以及消费者关系管理等中介条件中选择资源获取能力作为主要中介条件。在此基础上,拼好货采取不断迭代和更新资源及能力的行动策略,最后的结果是基于投融资、兼并购等方式获取和整合内外部资源,持续性优化核心能力,建立供应链管理、电商运营等核心竞争力,不断优化和提升消费者体验,实现供应链成员的持续性盈利。



( 三) 拼好货商业模式创新案例的选择式编码

经过主轴式编码得出的5 个主范畴具有领导性和归纳性的作用,并且5 个主范畴以及12 个副范畴之间往往相互联系和影响。在此基础上,选择式编码阶段将通过系统分析使17 个范畴关联起来,同时验证和提炼出各个范畴间的因果关系( 如图2 所示) ,进而尝试整合、精炼与构建扎根理论模型,即拼好货C2B 商业模式的实现路径。

1. 产品与服务创新驱动市场营销策略变革

产品和服务作为满足生鲜农产品消费者需求的重要载体,拼好货将其当作商业模式创新的切入点,对商业模式创新的实现起到了重要的引导作用。一方面由于消费者对生鲜农产品及其服务的品质、价格以及体验等都提出了更高的要求,另一方面随着电商对生鲜农产品行业的不断渗透,传统自主搜索式购物将面临愈加激烈的竞争。基于此,拼好货创造性地提出了移动社交生鲜电商模式,为消费者提供C2B 共享式购物体验和高品质生鲜农产品。即消费者通过App 端、微信商城等渠道进行“拼团”,直接影响生鲜农产品及其服务的品类、价格等属性,使得在“拼好货买东西”不仅是一种购物行为,而且还具有了社交属性。

拼好货认识到消费者购买行为产生的前提是其对产品和服务信息的获取,因此生鲜农产品及其服务信息的传递需依靠有效的市场营销策略。考虑到电商行业流量主要集中在以淘宝、天猫以及京东等为代表的大平台手里,拼好货作为新创电商,其市场营销策略面临的首要挑战就是如何突破流量瓶颈。同时,以微信、微博以及快手等为代表的社交平台流量却发展迅猛,为拼好货市场营销策略的创新带来了机遇。拼好货通过以社交平台为核心的市场营销策略创造生鲜农产品购物场景,有效解决了产品和服务信息不对称的问题,将消费者较弱的购买欲望转化为明确的购买需求。即基于“拼团”机制使生鲜农产品及其服务的信息在社交平台口碑传播,并据此完成了对消费者的细分和聚集,使消费者群体与生产者之间精准匹配。



2. 供应链管理策略革新支撑关键流程重构

拼好货市场营销策略创新为其低成本获取消费者奠定了基础,但如何为生鲜农产品消费者创造价值才是商业模式的核心,因此关键流程构建就成为其商业模式创新的落脚点。拼好货以满足消费者需求为导向对关键流程进行重构,依次通过销售服务、生产采购以及运输配送等环节的密切协作为消费者提供适需的生鲜农产品及服务。即拼好货首先基于“拼团”机制使社交行为与购买行为绑定,为消费者创造共享式购物体验的同时获取规模化订单; 然后,由分散在各地区的采购员与生鲜农产品生产者进行议价和采购,有效降低了生产者的采摘风险,使其更愿意以低价出售; 最后,将生鲜农产品从产地运输至拼好货在销地自建的中转仓库,进而快速完成分拣和包装并直接配送至消费者。在此过程中,拼好货的组织管理能力建设为关键流程的构建提供了人力资源支持,尤其是其核心管理团队三次创业经历所形成的技术实力、运营经验以及企业文化等。

供应链管理策略作为生鲜农产品高质高效流通的重要保证,其以产品和服务创新为导向的变革对拼好货商业模式关键流程的重构起到了有效支撑作用。拼好货供应链管理策略的创新主要包括采购管理能力和物流管理能力建设。对于前者,拼好货主要采取自建采购团队的运作方式,利用“拼团”机制的周期性和订单预测系统相对准确地预估生鲜农产品采购品类和数量,进而提前在全国乃至全球的优质生鲜农产品产地直接采购。对于后者,拼好货则采取自建仓储团队和与第三方物流企业合作的运作方式,围绕生鲜农产品特性和消费者购物方式在全国七大地区建立25 个“轻仓库”,主要负责产品的分拣和包装,而后由本地同城物流公司向消费者快捷配送。基于供应链管理策略的创新,拼好货有效控制了生鲜农产品损耗和成本,同时也加快了生鲜农产品流通速度,为其商业模式的创新带来了结构性优势。

3. 基于企业价值实现情况持续优化核心能力

企业价值实现情况是其商业模式创新的阶段性成果,拼好货基于对收入和成本的确认考量商业模式发展现状,为其关键流程构建提供改善依据。在企业初创阶段,拼好货通过大量的成本投入为消费者创造价值,并因此获得了消费者市场的认可,从2015 年4 月上线开始,经过1 个月的运营就基本实现了日均1 万订单,而在其后8 个月的时间内,日订单峰值曾接近100 万单。在此基础上,资本市场也认识到了该C2B 商业模式的盈利潜力,拼好货曾分别在2015 年5 月和12 月获得了IDG 资本数百万美元的A 轮投资和高榕资本5 000 万美元的B 轮投资,进而在消费者和资本市场的共同支持下,拼好货于2016 年1 月就做到了盈亏平衡。同时,拼好货商业模式的可行性虽得到了验证,但内部腐败、品控不严等问题的不断出现,各类追随者模仿、大平台渗透等竞争行为的接连冲击,都对其商业模式的可持续发展提出了挑战。

在此过程中,拼好货为了不断提升生鲜农产品及其服务的品质和体验,进而构建商业模式竞争壁垒,其主要从三个方面持续优化自身核心能力,有效支持产品和服务创新,形成商业模式创新闭环。一是作为电商企业,App、微信商城等购物终端使用的方便程度直接影响消费者购买意愿,拼好货根据消费者使用反馈对前端进行迭代和更新,将整个“拼团”过程缩减到三步,有效提升了前端使用的便捷性; 二是拼好货市场营销策略创新在社交平台形成了“即时自传播”效应,对生鲜农产品供应链管理能力提出更高要求,拼好货通过成立消费者调研小组、拆分后端仓配业务等方式优化供应链; 三是拼好货对拼多多实施并购,借助其游戏运营团队提升电商运营能力,有效解决了长期留存和复购率较低的问题。

四、“互联网+”生鲜农产品供应链C2B 商业模式实现路径构建

通过扎根理论的编码过程得出拼好货基本形成了一条以产品与服务创新为起点,历经市场营销策略变革、供应链管理策略创新以及关键流程重构,到基于供应链成员企业价值实现情况持续优化企业自身核心能力的C2B 商业模式创新实现路径。在此基础上,本文从价值链角度构建“互联网+”生鲜农产品供应链C2B 商业模式的实现路径,即价值发现、价值创造以及价值实现的三阶段二维框架( 如图3 所示) 。


( 一) 价值发现: 基于内外部环境

挖掘消费者价值和供应链成员价值生鲜农产品供应链成员企业内外部环境的变化主要受人口结构、消费需求、技术发展、市场竞争以及政府政策等驱动因素的影响,尤其是生鲜农产品消费需求的变化往往可为企业创造新的市场机会,而技术发展常常为企业提供满足消费者需求的资源和能力。因此,生鲜农产品供应链成员企业在构建C2B 商业模式之前须重点洞察消费者需求、技术发展以及市场竞争等因素变化。

在价值发现阶段,生鲜农产品供应链核心企业一方面从战略层面对市场机会进行深入分析,包括消费者对生鲜农产品品质和价格,以及购买前导购服务和购买后物流配送服务的需求; 另一方面,从运作层面发掘企业是否所拥有可满足消费者需求的资源,包括电商运营管理、企业营运资金等内部运作资源,以及高标准的生鲜农产品供应商、第三方物流企业等外部渠道资源。

在此基础上,核心企业应从策略层面考虑,以满足生鲜农产品消费者需求为导向,对企业提供的产品与服务进行重新设计,进而为消费者提供价值。同样重要的是,虽然为消费者提供价值是生鲜农产品C2B 商业模式创新实现的基础,但供应链成员企业在提供产品和服务的过程中如不能挖掘到自身的价值,企业也将失去长期生存的保障,即生鲜农产品供应链成员企业在为消费者提供价值的过程中须预期能实现自身利润的获取。

( 二) 价值创造:以市场营销和供应链管理策略为核心构建关键流程

生鲜农产品消费者价值和供应链成员价值的实现主要源于企业对商业模式中各关键要素的有效配置,同时每个企业的消费者定位差异、产品与服务选择差异以及资源拥有情况差异,直接决定了生鲜农产品供应链成员企业须根据自身情况选择合适的资源配置方式。而在资源配置过程中,有效的市场营销和供应链管理策略对其合理性将起到至关重要的影响作用。
在价值创造阶段,生鲜农产品供应链成员企业首先从策略层面进行设计和变革。一方面市场营销策略作为生鲜农产品供应链C2B 商业模式与消费者的连接点,选择何种方式集合消费者订单成为市场营销策略设计的核心,包括社交媒体、电商平台( 个人计算机或移动互联网) 等。另一方面,供应链管理策略作为企业提供产品和服务的支撑点,敏捷的拉式供应链管理策略有助于企业根据消费者需求提供适需的生鲜农产品。

在此基础上,核心企业应从运作层面考虑关键流程的构建,即以市场营销和供应链管理策略为核心进行企业资源的配置,包括考虑销售服务、生产采购以及运输配送等环节的建立。在此过程中,核心企业关键流程的构建并不是单个主体的孤立活动,而是应该与外部环境及其他企业保持互动,积极利用外部企业资源( 生鲜农产品供应商、第三方物流企业等) ,更高效快捷地为消费者提供高品质的生鲜农产品及服务。

( 三) 价值实现:基于核心能力优化实现供应链成员的持续性盈利

生鲜农产品供应链C2B 商业模式关键流程的构建往往以消费者流量形成为起点,而以为消费者提供价值并获取财务回报为终点。同时,生鲜农产品供应链成员企业面临的商业环境将不断变化,尤其是技术变革会带来现有产品和服务价值的变化,从而颠覆企业现阶段所提供的消费者价值,导致企业丧失获取财务回报的基础。因此,企业应重视自身核心能力的优化,并持续关注该类商业模式中生鲜农产品及其服务的价值变化,这是保障可持续盈利的关键。

在价值实现阶段,生鲜农产品供应链成员企业着重从策略层面设计盈利模式。盈利策略是供应链成员企业将生鲜农产品及其服务的价值以合适的成本交给消费者,进而获取超额收益的根本经济逻辑。短期内,核心企业应识别和发掘自身资源及能力与潜在交易主体( 生鲜农产品供应商、第三方物流企业以及消费者等) 之间的交易价值,构建补贴为主的交易方式实现有效连接。中长期,核心企业应一方面着重为消费者提供增值性的生鲜农产品和服务,进而获取超额收益; 另一方面,与利益相关方建立强激励的价值分配模式,实现供应链成员企业的共同发展。

在此基础上,核心企业应在战略层面树立核心能力优化战略。在商业环境中竞争日益加剧的背景下,基于核心能力的商业模式创新尤为重要。生鲜农产品供应链C2B 商业模式的关键资源往往具有排他性、垄断性等特点,对这些资源配置方式的优化有利于核心能力的形成,包括生鲜农产品供应链管理能力、电商运营能力等。即核心企业应挖掘和利用存量资源,以核心能力建立和优化为导向配置内外部资源,保持市场竞争的优势地位,形成行业竞争壁垒。

五、结论与启示

本文基于拼好货案例的扎根理论研究,分析得出“互联网+”生鲜农产品供应链C2B 商业模式创新实现的要素,包括产品与服务、市场营销策略、供应链管理策略、关键流程以及核心能力优化等五个关键要素。同时,挖掘得出这些要素间的因果逻辑关系,进而从值链角度构建了该类商业模式的实现路径,即价值发现、价值创造以及价值实现的三阶段二维框架。该框架既可以帮助生鲜农产品供应链成员企业选择适合自己的创新切入点,在静态上实施商业模式要素内容的创新,又可以依据框架的过程路径,把握商业模式各创新环节的逻辑自洽关系,在动态上完成整体创新。本文主要得出以下结论:

( 1) 在战略层面上,企业往往处于一个不断变化的环境中,随着商业竞争的不断加剧,一成不变的企业只会被市场淘汰,企业的竞争优势来自根据市场环境不断革新的商业模式战略,以及依靠市场资源不断优化的核心能力。因此,生鲜农产品供应链成员企业应时刻关注自身所处的内外部环境,发现市场存在的显性需求与隐性需求,抓住市场机遇,整合供应链的内外部资源来提高核心能力,并基于核心能力进行商业模式创新。

( 2) 在策略层面上,生鲜农产品是消费者的食物来源,与人们生活紧密相关,但在“互联网+”环境下,高度同质化的产品难以吸引消费者从传统渠道转移到线上渠道,基于消费者需求进行产品与服务创新才能凸显竞争优势。同时,产品与服务创新驱动了市场营销策略变革和供应链管理策略变革。一方面,通过市场营销策略变革,利用包括社交媒体、电商平台( 个人计算机或移动互联网) 等工具,抓住消费者痛点,更加精准高效地获取消费者订单。另一方面,通过供应链管理策略变革,强化企业提供产品和服务的支撑点,提高供应链效率,实现供应链价值增值。

另外,设计完善的盈利策略也是生鲜农产品供应链C2B 商业模式的核心内容。一方面,核心企业应在短期内构建补贴为主的交易方式吸引客户,在中长期着重为消费者提供增值性的生鲜农产品和服务,锁定客户并获取超额收益。另一方面,供应链内部应制定完善的价值分配机制,实现供应链成员企业的共同发展,持续优化核心能力,促进供应链可持续发展。

( 3) 在运作层面上,供应链核心企业应发掘内外部资源,重构C2B 商业模式的运作流程。内部资源包括电商运营管理、企业营运资金等,外部资源包括高标准的生鲜农产品供应商、第三方物流企业等。在市场营销策略变革和供应链管理策略变革的驱动下,供应链核心企业合理配置资源,完成从生产采购、销售服务到运输配送的全流程设计,并与外部环境及其他企业保持互动,积极对外界需求作出反馈,更高效快捷地为消费者提供高品质的生鲜农产品及服务。

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